银行为什么要转型?
对于一家银行来讲，之所以要转型，主要是两个方面的原因。一方面的原因是经营环境变了，原来的经营方式、经营形式不能适应新的形势，或者说经营不下去了。另一方面是因为环境变了,有了新的赚钱的方向，迫使必须采用新的方式去赚这些钱。
中小银行数字化转型现状与问题
目前，中小银行普遍存在数字化转型战略规划缺乏差异，资源配置不足，技术、数据、风控能力薄弱等问题。
战略规划缺乏差异，体系化尚需完善。当前数字化转型往往已经作为“一把手工程”受到高管层面的重视，但仍然存在战略规划事项不清晰、资源分配不合理、评价机制不健全、转型效果难量化、落地监管缺工具等问题，导致规划落不下去，或者落地效果可能并不达预期。比如，部分中小银行的数字化转型规划是原有“信息科技规划”的简单升级，缺乏以顶层业务为导向、数字化转型底层逻辑为基准的统一目标，并未从根本上重塑业务。因此存在忽略数字化转型的业务价值，为了“数字化”而数字化的情况。不但没有改善银行经营，反而造成大量投资浪费和业务流失。也有部分中小银行数字化转型规划顶层设计是由各业务条线、科技条线依据自身目标自下而上拼接而成，且组织间跨部门跨条线存在协调较难的问题。因此造成部门各自发力，“数字化转型”呈散点状，协同合作不足。
试错成本高，资源配置不足。中小银行因为规模效益有限，导致试错成本高，从而严重影响了在科技和人才方面的投入能力和投入意愿。从已披露的公开资料来看，中小银行科技人员占比、科技投入占比明显低于大型银行，反映出中小银行科技人员、财力支持等资源配置不足，不利于数字化转型战略的推动。
数字化人才短缺，技术水平薄弱。中小银行数字化人才，特别是领军人物和内部专家有限，复合型人才占比较低。同时缺乏相应的外部引入和激励机制，人才流出相对严重。人才“引不进”“养不起”成为中小银行数字化转型中的一大障碍。基于此，中小银行技术水平相对薄弱，自主研发能力不足，多以与第三方合作外包为主，很难掌握核心技术与资源，在系统和产品的开发应用上压力较大;此外，中小银行技术更新迭代速度较慢，目前一些业务操作还是以线下手工方式进行，造成了在数字化转型中处于被动局面。
数据能力较弱，数据价值无法充分发挥。中小银行数据能力建设整体处于初期阶段。除了行业普遍存在的数据治理架构不清晰、数据标准不统一、数据孤岛、缺乏过程数据和管理数据等问题之外。中小银行在以下三个方面更显薄弱：第一，缺少先进的技术手段和科技投入。中小型银行对数据能力建设投入不足，技术水平不够先进，缺乏行之有效的工具，致使数据能力建设工作推行不顺畅。第二，数据安全问题日益凸显。受技术限制，中小银行在数据滥用、数据泄露、数据非法使用等方面面临更大的挑战，甚至中小银行成为信息黑产违法牟取暴利的对象，因数据泄露等违法违规行为被处罚;第三，数据应用能力亟待提升。不少中小银行的数据应用工作仍停留传统的数据挖掘和分析工作，过分依赖于结构化的数据，缺乏对非结构化数据的处理，数据价值无法充分发挥。
合作方风险防范压力大。中小银行与第三方金融科技公司合作，能大幅降低研发成本和试错成本，是目前中小银行开发系统、产品的主流方式，且合作关系从相对单一的外包发展为业务、数据、技术、基础设施等多方面的交互关系，可能导致合作方风险间接传导至中小银行。而中小银行在风控技术和能力上又相对较为薄弱，风险更易被放大和加速传导。
中小银行在数字化转型过程中面临的问题和挑战较多，需要在借鉴先进经验的基础上，探索适合自身发展的路径及对策。
发挥比较优势，寻求适合自身特色的发展之路。中小银行相比大行，中小银行决策链条比较短，对于市场反应速度更快;同时在区域内有人缘、地缘优势，因此，中小银行应根据自身的比较优势进行数字化转型。比如，以小微企业、三农等客户为主导，从区域内小场景、各类生活场景、生态联合场景建设开始进行探索，抓住区域化的特点设计出更有针对性数字化产品和服务。
数字化转型规划须量身定制，突出落地性。数字化转型不仅仅是年报、高层讲话中的“鸿篇巨制”，更是一线业务的“针头线脑”。中小银行在数字化转型战略规划上需避免盲目追求一步到位，而是要从业务发展出发，深度思考数字化转型的规划和举措，能够给银行带来什么价值?能够增强银行的哪些核心竞争力?是不是与银行的发展阶段和资源禀赋相匹配，制定适合自身发展的、覆盖“战略-战术”、可落地的全方位体系式数字化转型规划。
推动组织变革，强化数字思维。数字化转型根本上是要在全行上下建立与数字经济相适配的数字思维、数字文化，实现数字化经营管理。首先，“一把手”及领导层必须充分认识数字经济发展和数字化转型的趋势和重要性，发挥强大的转型领导力。其次，要推动适当的组织变革。总行层面，可建立数字化金融委员会负责确定全行数字化金融的资源分配、年度规划制定、跨板块之间的问题协调与决策，建立PMO数字化管理专门组织在数字化转型全生命周期持续跟踪管理，保证项目高质量实施落地;分行层面可建立数字化主管部门，执行总行下达的数字化转型任务;此外，还可在原有职能型组织架构之外，建立业技融合、跨职能的敏捷组织和配套的敏捷机制，快速完成“端到端”产品研发与运作;最后，通过数字化转型培训和宣贯等方式培养全员的数字思维和对数字化转型的认知，将数字化渗透到全行员工的血液和文化中。
加强数字化人才培养，夯实长期发展基石。中小银行人才首先是要基于数字化转型落地的任务和节点，分阶段选拔、充实人员力量，通过项目实践逐步优化、培养数字化人才，还可与高校建立合作机制，打造数字化人才的预备机制，降低人才成本;其次要制定长远数字人才培养计划，明确数字化人才岗职、激励机制、培养体系等等。特别是要加大业技复合型数字人才的培养，打破原有专业和部门的职责分工，打通业务与科技技术条线的轮岗、转岗机制，设立以“数字化”利益共同体为目标的岗位，夯实长期发展基础。
加强数据能力建设，促进业、技、数融合。首先，在数据全生命周期管理中，均要以保障数据安全为第一原则，并且应当对数据的安全性进行全程监测，确保数据全程可控、可溯源;其次，要构建业、技、数融合机制，在业务层面要基于数据保护、数据质量等工作进行数据全生命周期管理，在技术层面要包含数据建模、数据存储、数据集成等内容，同时结合业务需求合理设计数据应用与数据服务，使数据要素更好地融入技术与业务协同创新的主线中，增强数据应用能力，实现数据的价值体现。最后，要不断提升技术水平。数据能力建设对中小银行来说投入金额大且周期长，单从外采购平台不是长久可持续发展之计。因此，要不断学习积累先进经验，培养出适合自身业务发展的数据技术力量。
积极寻求第三方合作，做好合作方资质审查。在技术成本没有明显降低前，中小银行很难承担技术的独立研发和迭代能力，因此中小银行要在持续提升科技自主创新能力的同时，以更加开放的思维和举措，积极寻求与第三方合作机会，并充分学习积累先进经验;同时，银行在与第三方开展合作时，要做好准入和审查，规范开展创新业务，严防衍生业务风险。
